龚佳妮：IT人力资源管理，关键在驱动与激励

人才是企业的核心竞争力，在IT行业尤其如此。对于有着更高发展目标的企业来说，人才获取、员工成长、人才培养、绩效考核、激发组织活力等，决定了企业的发展上限。

而这一切，与人力资源这个角色密不可分。

所谓人力资源，就是以能成为企业价值创造的资源的“人”为管理对象的组织管理行为，所有影响员工的文化、行为、制度、绩效、培训、员工关系等管理与决策，都属于人力资源的范畴。

IT企业与传统企业最大的不同点在于，传统企业资源包含厂房、设备等，而在IT企业，人既是最大的成本投入，也是创造价值最大的群体。IT人力资源管理的核心目标，就是把一个员工培养成可以为客户完成项目交付，为公司创造商业价值的IT人才。

传统的人力管理更多强调计划、控制，而在知识技术密集型的IT行业，团队协作、交付价值、工作氛围等更受关注。

考虑到IT行业的特殊环境，如何通过构建企业文化驱动员工的个人成长，持续地为企业培养IT人才？如何通过流程制度和绩效管理激发员工的工作效率，更好地服务于客户，为公司创造价值？是企业与人力资源部门共同努力的方向。

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人力资源的自我定位

十几年前，人力资源还被称为“人事部”，当时的管理以“事”为中心，只需要做好基本的信息处理与流程处理，现在则围绕“人”的发展与组织的活力激发展开。这种从事到人的变化不仅代表了职责发生转变，还意味着人力资源要承担更多的责任。华为总结说：人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键因素，诠释了当下人力资源管理对于企业的重要性。

美国某机构调研，相对于50、60、70后群体，80、90以及00后对于在一家企业工作有完全不同的想法。他们看重工作的成就感、挑战性与个人成长，需要被尊重，喜欢与厉害的人而不是平庸的人一起工作。所以，企业与员工需要建立精神上的契约，多采用激励手段而非强制手段，通过不断的优化组织结构，才可以发挥IT团队的最大价值。

这就需要制定完整的人力资源管理体系，充分发挥每位员工的价值和效率，否则就会形成人力浪费。企业是为了完成商业性目的而存的，所以人力资本的增值要大于财务资本的增值，企业才会健康发展。

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数字化赋能人岗匹配

作为一家帮助客户实现数字化转型的IT平台，艾艺同样建立了数字化人力资源管理流程，为IT人岗匹配、绩效管理、人才成长路径、组织效能、员工体验等不同场景赋能。

在人才筛选环节，人才数据分析能力可以提升人才画像和岗位画像的匹配度，以更高的效率和质量帮助企业挑选合适的IT人才。在绩效管理方面，既要让大数据为决策提供支持，更要避免陷入数字陷阱，忽视无法用数字衡量的软性因素，结合员工的个人目标与组织目标，根据不同体系、业务、职能设定考核方案。

另外，数字化也让组织与员工随时互动成为可能。我们通过数字化管理平台，将组织行为逐层分析，定期调查员工工作状态与反馈，与项目交付数据对比后形成有效的组织观察与衡量。

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价值共识，驱动成长

为什么IT行业员工流动性大，这和很多公司忽视企业文化建设有关。从事人力资源十多年后，我愈发认为企业文化的重要性，它就像是企业的DNA一样，当企业的文化与员工达成共鸣时，则会无形中建立一种精神契约。以企业文化凝聚人心，让员工明白“我们是谁”、“我们要做什么”、“我们的目标是什么”。

一年企业靠运气、五年企业靠经营，对于像艾艺这样发展了十五年的企业，需要通过建立独特的企业文化来影响员工。以HR的角度看，企业文化要站到员工角度，兼具利他性与实用性，从员工互动、办公氛围、员工行为、道德规范、内部活动等关系到员工切身利益的部分出发，增加员工的归属感，让公司的目标与个人的目标达成一致，双方相互依存、共同成长。

除了创造良好的办公环境氛围，我们也注重团队文化建设。每一位加入艾艺的伙伴，我们都为其制定员工成长路径。首先，让员工第一时间体验我们为客户实现价值交付的流程，建立未来岗位上为客户实现价值需要具备的能力。其次，在服务项目的过程中，以最快的速度与老员工完成磨合，迅速融入所在团队。最后，建立团队分享制度，通过项目复盘与经验分享，从成功实践中培养他们的使命感与责任感，提升团队协作能力与项目洞察能力。

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激发组织活力

成立越久的企业，越容易失去组织活力。很多企业在逐渐壮大后，由于体制僵化、决策集权化，就会造成内部组织松散、工作难以推进、项目执行效率变低等负面效应，不仅无法完成高价值交付结果，还将失去客户的信任。

为了激发团队的组织活力，艾艺制定了灵活的组织设计，以塑造大公司、中集体、小团队的模式引导集体荣誉感与的责任感，比如，善用多元化的方式对优秀的个人或团队进行物质与精神表彰，同时，建立科学的选拔机制和人才流动制度，让优秀的人被看到、被提拔，才能打造有助于员工持续奋斗的工作环境，为员工的长久发展提供保障。

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以价值为导向的激励机制

企业的活力除了制定规范化的流程，同时需要利益来驱动，比如完善的薪酬体系、公平清晰的晋升制度。在艾艺，我们为每一位新员工制定《岗位职责与任职要求说明书》，明确当前岗位的多维度绩效考核指标，以及清晰明确的职业发展通道，建立公司优秀人员的职业梯队。通过动态的员工职业生涯发展机制，鼓励内部公平竞争，让真正为企业做出贡献的优秀IT人才得到应有的回报，企业才能保持活力。

建立职业发展通道时，我们通过横向+纵向2种机制，帮助员工找到适合自己的发展方向。纵向从一般员工、部门主管、部门经理、技术经理（副经理）、部门总监（副总监），最后到公司高层和合伙人。横向对比中，我们充分考虑员工的个人意愿，并结合数字化个人成长画像和个人能力长板，为其提供另外一种选择。比如艾艺真实发生的案例，邓叶廷本来专注于技术开发领域，专业能力突出。在服务客户的过程中，我们发现他出色的沟通能力与项目总结能力，基于出色的技术代码功底，让他更能胜任项目顾问的角色，结合客户的需求与技术，为客户提供更有竞争力的技术方案。

关于IT人员激励与职业晋升，我们总结了5大基本原则：

• 业绩与德能并行

全面考虑员工个人素质、工作能力以及取得的业绩。

• 逐级晋升与越级晋升相结合

正常情况逐级晋升，对于为公司做出突出贡献与特殊才干者，实施越级晋升。

• 纵横向对比机制

员工可随晋升通道前进，也会根据个人长板提供多种晋升选择。

• 奖惩并施

职位的升降与多维度考核结果绑定。

• 优先培养内部人才

有职位空缺时，优先考虑培养内部人才，若无合适人选时，再进行外部招聘。

我们致力于通过不断完善的晋升管理制度，帮助公司培养更专业的IT人才，以此实现艾艺价值交付的服务理念，为客户提供高效率、高质量的项目交付，持续创造商业价值。

IT行业站在整个科技链的最前端，面对未来不断更替的技术变革，人力资源管理需要不断打破平衡，激发整个组织的活力，在整个过程中，一定要让优秀的人被看见，并且被提拔，通过流程与制度让创造高价值的IT人才到合适的岗位中去，为客户实现更好的价值交付，为企业带来更大的利润，是企业与人力资源共同的任务。

在这里我也鼓励大家抓住一切能够锻炼自己、提升自己的机会，积极争取自己的未来，就像艾艺一直以来的价值观，不管是大的梦想，还是小梦想，都可以在艾艺这个平台上，成就自己的事业。